Uy tín quản lý trong trường học : hiện trạng và giải pháp

ThS. Nguyễn Ngọc Tài

Phó Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Giáo dục Đại học

ThS. Trịnh Văn Anh

Trung tâm Nghiên cứu Giáo dục Đại học trường ĐHSP TP.HCM

I. ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong các hoạt động quản lý thì quản lý con người là khó nhất, ở đó đòi hỏi rất nhiều yêu cầu, khả năng mà người lãnh đạo quản lý cần phải thực hiện. Tuy nhiên, để thành công trong quản lý nói chung và quản lý trong trường học nói riêng thì uy tín của người quản lý là yếu tố cực kì quan trọng, có thể quyết định sự thành bại hưng vong của một trường học, một tổ chức. Và, uy tín có được không phải tự nhiên mà có, nó là một quá trình mà người quản lý phải rèn luyện tích lũy, trãi nghiệm.

II. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ UY TÍN CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ TRONG TRƯỜNG HỌC.

1. Khái  niệm về uy tín quản lý

Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về uy tín: Theo Từ điển tiếng Việt 2009, (GS. Hoàng Phê - chủ biên) thì "uy tín là sự tín nhiệm và mến phục được mọi người công nhận"; từ điển Hán Việt của học giả Đào Duy Anh thì "uy tín là có uy quyền mà được người ta tín nhiệm".

"Uy tín quản lý là sự thừa nhận của khách thể quản lý về nhân cách của chủ thể quản lý (đức và tài). Đức - tài được hình thành trong quá trình hoạt động sáng tạo, học tập có hệ thống. Tuy nhiên, mỗi chức vụ trong xã hội đều được xã hội dịch chuyển cho một lượng uy tín nhất định mà người ta gọi đó là uy tín chuyển dịch, coi đó là vốn liếng ban đầu cho những nhà quản lý" (PGS.TS. Hoàng Tam Sơn, Tâm lý học quản lý trong giáo dục và đào tạo).

Uy tín quản lý trong trường học được phát triển dựa trên những uy tín quản lý được người lãnh đạo nhà trường vận dụng phát triển tùy thuộc khả năng điều kiện của trường mình phụ  trách.

Tóm lại, "uy" gắn liền với quyền, trong đó có quyền tự nhiên và quyền xã hội do xã hội đánh giá, suy tôn và được mọi người thừa nhận.
"Tín" - là sự tín nhiệm của mọi người, niềm tin của mọi người đối với một người hoặc một nhóm người. "Uy tín" - là quyền của một người hoặc một nhóm người, được mọi người tin tưởng, tự nguyện, tự giác phục tùng tiếp nhận và hành động theo tác động của chủ thể có quyền. Uy tín trong quản lý trường học được dựa trên cơ sở uy tín trong quản lý.

2. Vai trò của uy tín trong quản lý nhà trường

Uy tín quản lý ảnh hưởng đến người dưới quyền một cách tự nhiên, lời nói của người quản lý có trọng lượng cao. Uy tín của quản lý là điều kiện cần thiết cho sự sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Theo V.I. Lê-nin, để thành công trong quản lý thì "Quyết định thành công trong việc lãnh đạo quần chúng không phải là sức mạnh của quyền hành mà là sức mạnh của ý chí, sức mạnh của lòng kiên nghị, của kinh nghiệm dồi dào, của tính đa dạng lớn lao, của tài năng xuất sắc".

Uy tín trong quản lý là chất keo gắn kết giữa người quản lý với tập thể bởi vì người quản lý có uy tín thường nghĩ rằng: mỗi người có thể làm nhiều hơn họ tưởng; tin tưởng là chắp cánh cho họ bay xa và đòi hỏi cao ở người dưới quyền; cần ủng hộ sáng kiến của người dưới quyền; không hạ thấp phẩm giá của người khác; nếu có mâu thuẫn hãy tự tìm đến giải quyết, nương nhẹ thần kinh người khác.

3. Những nội dung và biểu hiện của uy tín trong quản lý nhà trường

Uy tín thể hiện trước hết ở thái độ và các phản ứng xúc cảm biểu cảm của con người. Thái độ biểu cảm phù hợp với tình huống giao tiếp ứng xử trong các quan hệ xã hội. Những biểu hiện này mang tính ổn định, phản ánh nội tâm, sự bao dung, nhân hậu, thành thực. Tùy theo đối tượng giao tiếp mà cung kính (với bề trên), bình đẳng (với đồng nghiệp), độ lượng (đối với người cấp dưới)....

Uy tín thể hiện ở hệ thống hành vi mẫu mực phù hợp với vị trí, vai trò xã hội mà cá nhân hoặc nhóm xã hội đảm nhận, làm thỏa mãn được nhu cầu nguyện vọng mong chờ của người cấp dưới. Hành vi bao gồm cả hành vi cử chỉ tay chân, ánh mắt nụ cười và hành vi ngôn ngữ chuẩn mực. Làm cho mọi người tin ở người cán bộ quản lý của mình.

Tính hiệu quả của hành vi, hành động đem lại lợi ích cho nhiều người, phù hợp với hoàn cảnh, các quan hệ xã hội, đặc biệt là thực hiện tốt các nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động chung của trường, cơ quan, đơn vị. Thí dụ như, hoạt động hiệu quả của nhà trường được tính bằng chất lượng giáo dục và đào tạo học sinh, có nhiều học sinh giỏi ở cấp tỉnh, thành phố, quốc gia và quốc tế. Tính hiệu quả còn thể hiện ở cũng cố niềm tin, xây dựng được sự tín nhiệm của nhiều người đối với người quản lý.

Uy tín được biểu hiện qua các tình huống ứng xử đặc biệt, đòi hỏi xử lý thông tin và giải quyết nhanh nhạy đúng đắn, chính xác các tình huống khó xử (có quá nhiều phương án gấp không được do dự; hoặc quyết định một giải pháp thông tin chưa đầy đủ; cũng có thể phải quyết định một giải pháp  trước mắt phương hại đến nhóm xã hội nhưng rồi nó tạo ra một sự phát triển quan trọng cho tập thể...). Thường những bước ngoặt lịch sử đó thì uy tín của người cán bộ quản lý được nâng cao một cách đặc biệt. Nhờ sự biểu hiện này làm cho cấp dưới phục tùng một cách tự giác những quyết định của người quản lý lãnh đạo.

Tóm lại, phạm vi biểu hiện các nội dung của uy tín rất rộng như: trong gia đình, cơ quan, ngoài xã hội, chính bản thân mình.... Do vậy, uy tín của người cán bộ quản lý không thể có ngay khi mới đảm nhận vị trí quản lý lãnh đạo mà thường họ phải tự xây dựng thường xuyên, lâu dài.

4. Những yếu tố hợp thành uy tín.

Có nhiều quan điểm khác nhau bàn về các yếu tố hợp thành uy tín. Mỗi quan điểm lại xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn khác nhau; sở dĩ như vậy vì uy tín là một hiện tượng xã hội, nó cũng bị thay đổi theo sự thay đổi của các quan hệ xã hội.

Quan điểm cho rằng, uy tín của cá nhân phụ thuộc vào chính phẩm chất đạo đức và năng lực của cá nhân trong nhóm xã hội. Nghĩa là không cần quyền lực, chức vụ, vị trí xã hội của cá nhân đó. Thực tế đã không ít trường hợp cá nhân không đảm nhận một vị trí xã hội, chức vụ nào, nhưng được nhiều người trong trường kính trọng, họ có uy tín thực sự và thường những khó khăn trong cuộc sống họ hay cho lời khuyên bổ ích.

Quan điểm khác lại cho rằng, căn cứ vào những lợi ích vật chất và tinh thần mà cá nhân đó đem lại cho tập thể nhà trường, cho gia đình cá nhân họ bằng hoạt động tích cực của chính mình thì người đó có uy tín. Thực tế cũng đã có những trường hợp như vậy, nếu lợi ích mà cá nhân đó đem lại cho tập thể, gia đình mà không phương hại đến lợi ích xã hội, đó cũng chưa đủ để đánh giá uy tín, bởi lẽ uy tín không chỉ do lợi ích vật chất hoặc tinh thần của cá nhân đó đem lại, mà họ còn phải có phẩm chất đạo đức tốt, có sức mạnh cảm hóa mọi người bằng những hành vi mẫu mực của mình.

Quan điểm thứ ba cho rằng, người lãnh đạo quản lý phải biết làm giàu cho bản thân mình và cho mọi người một cách hợp pháp, phải mẫu mực trong đời sống thường ngày và trong quan hệ thì có uy tín. Quan niệm này  hiện nay đúng nhưng chưa đủ. Uy tín người cán bộ quản lý trước hết phải được sự tín nhiệm của Đảng, của tập thể giáo viên trao cho một nhiệm vụ, chức vụ nào đó để thực hiện chức năng quản lý tập thể, cơ quan, trường  học hay nhóm xã hội. Đây là yếu tố khách quan, là đánh giá của xã hội về uy tín. Mặt chủ quan của uy tín là sự tu dưỡng, phấn đấu xây dựng cho mình những phẩm chất chính trị, tư tưởng đạo đức phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của người lãnh đạo mẫu mực (cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư). Những phẩm chất đạo đức xuất phát từ lợi ích của người lao động, có những hành vi ứng xử mẫu mực, có khả năng cảm hóa và thuyết phục mọi người vì mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động của nhà trường, cơ quan, đơn vị mình phụ trách.

III. HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO TRONG CÁC TRƯỜNG HỌC

1. Một số tiêu chí để lựa chọn cán bộ lãnh đạo trong nhà trường

Hiện  nay trong công tác đề bạt cán bộ lãnh đạo thường chú ý đến các tiêu chí sau đây:

Cán bộ quản lý do tập thể nhà trường bầu phiếu kín: có số phiếu cao với tỉ lệ 50% phiếu bầu trở lên.

Cán bộ quản lý do cấp trên bổ nhiệm.

Có trình độ học vấn nhất định, tùy theo vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau. Ví dụ: Các trường mầm non tiên tiến thì hiệu trưởng cần có trình độ đại học, cán bộ đầu ngành cấp huyện phấn đấu có trình độ đại học đúng chuyên môn....

Có phẩm chất tư tưởng chính trị vững vàng; kiên định và sáng tạo khi thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước.

Có phẩm chất đạo đức trong sáng, mẫu mực trong hành vi xã hội, trong quan hệ gia đình, cơ quan, đồng nghiệp, đồng chí....

Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng phù hợp với công tác quản lý, ví dụ: Hiệu trưởng các trường cao đẳng, đại học phải có trình độ tiến sĩ trở lên...; Trưởng phòng giáo dục và đào tạo có trình độ Đại học Sư phạm, tốt nhất là hiệu trưởng, giáo viên dạy giỏi đã qua công tác quản lý.

Có khả năng đoàn kết, hợp tác với mọi người, hoàn thành được các nhiệm vụ của tập thể, cơ quan, nhà trường.

Có nhu cầu làm quản lý, có nguyện vọng đem tài năng, trí tuệ phục vụ ngành giáo dục và đã từng làm công tác quản lý ở cấp dưới ít nhất 3 năm, được tập thể, cơ quan tín nhiệm cao.

Có vốn sống kinh nghiệm về lĩnh vực quản lý và thâm niên công tác nhất định trong lĩnh vực hoạt động giáo dục, kinh tế, xã hội....

Ngoài những yếu tố trên khi cất nhắc, bổ nhiệm cán bộ người ta còn tham khảo thêm các yếu tố:

Khả năng diễn đạt ngôn ngữ rõ rằng, mạch lạc, lưu loát, dễ hiểu, hấp dẫn người nghe, sức truyền cảm và thuyết phục cao...; xử lý thông tin nhanh, ứng xử kịp thời những trường hợp chưa đủ thông tin, mà vẫn có kết quả đúng đắn hợp  lý.

Tóm lại, có rất nhiều yếu tố hợp thành uy tín, ở mỗi giai đoạn lịch sử phát triển xã hội khác nhau đòi hỏi khác nhau, nhưng những yếu tố như phẩm chất đạo đức, tài năng thì chế độ xã hội nào cũng coi trọng.

2. Tuy nhiên, trên đây chỉ là những tiêu chí mà người ta dựa vào đấy để bổ nhiệm cán bộ. Thực tế nhiều cơ sở đào tạo đã không làm được như vậy, hiện tượng này không còn là cá biệt, phân bổ đề bạt dựa trên mối quan hệ quen biết, phe cánh, chạy chọt (học hàm, học vị, cửa sau), nhiều nơi thành một hệ thống có "menu giá ghế" một cách chuyên nghiệp gây tai họa cho ngành giáo dục nói chung và xã hội nói riêng

3. Nguyên nhân:

Nguyên nhân của vấn đề này thì rất nhiều, nhưng chúng tôi chỉ điểm qua vài cái tiêu biểu:

Cơ chế: Người lãnh đạo thường phải có Đảng, thâm niên trong nghề,... điều này dẫn đến rơi rụng nhân tài, đặc biệt là tài năng trẻ và những người có lí lịch trích ngang không đẹp lắm.

Sính bằng cấp, học hàm: Xã hội chuộng bằng cấp, do vậy cái học ngày nay khác cái học người xưa. Một bộ phận không nhỏ mang trong mình tư tưởng học vì bằng cấp, vì học hàm mong sao có được việc làm và bổ nhiệm chức vụ chứ không phải học vì kiến thức, học để làm người như cha ông xưa. Chính vì thế đã nảy sinh động cơ học tập của người học mang tính chất đối phó. Não trạng sính bằng dẫn đến bằng cấp được xem như thước đo cho giá trị con người và cơ sở để bổ nhiệm chức vụ mà không cần biết năng lực thực tế của họ ra sao. "Răng giả khó nhai, bằng giả dễ sài" tuy có hài hước song có lẽ phản ánh phần nào hiện thực cuộc sống khi mà bằng thật bằng giả lẫn lộn. Ấy mới có chuyện khôi hài rằng, một vị lãnh đạo nọ quanh năm đầu tắt mặt tối với công việc, hội họp, khi mới nhậm chức chỉ thuộc loại tú tài nhưng vài năm ngồi ghế hiệu trưởng đã đầy mình lỉnh kỉnh bằng cấp từ cử nhân tại chức, rồi thạc sĩ, tiến sĩ và chỉ còn chờ phong hàm nữa là "mọi thứ đều tỏa sáng cùng anh".

Một nguyên nhân tồn tại như một thứ luật bất thành văn là phân bố cán bộ hiện nay vẫn còn dựa vào tiêu chí "sống lâu lên lão làng" tuy không còn "cha truyền con nối" nhưng vẫn còn đó những tiêu chuẩn là "con ông sáu, cháu ông tư" và đưa vây cánh lên để cùng hái "chùm khế ngọt" theo kiểu "một người làm quan cả họ nhờ, nếu không được nhờ thì cả làng đều chửi"....

Trước khi tạm dừng những vấn đề phân tích nguyên nhân trên, chúng tôi xin kể câu chuyện vui về bổ nhiệm nhân sự đã trở thành đề tài đàm tếu một thời. Cơ quan nọ tuyển dụng nhân sự, viên tuyển dụng hỏi người thứ nhất biết làm nghề gì, anh ta cho biết là tay nghề điện của mình rất giỏi. Viên tuyển dụng liền cho làm thợ điện. Tiếp đến viên tuyển dụng hỏi và được người thứ hai cho biết là có tay nghề hàn thuộc loại khá, ngay lập tức được bố trí làm nghề hàn. Người còn lại chẳng có nghề ngỗng gì, tưởng đâu "rớt đài" song liền được phân công quản lý hai anh kia.Vậy đấy, đâu phải không biết gì không thể làm quản lý? Câu chuyện hài hước nhưng cho ta thấy mặt trái của vấn đề bổ nhiệm lãnh đạo.

Nhìn chung, mặt trái của phân bổ cán bộ nếu kể "nghìn lẻ một đêm" cũng không hết và vấn đề nào cũng có hai mặt, chúng ta cần thừa nhận nó, khắc phục, chấp nhận ở mức thấp nhất. Dẫu sao đi nữa nó là sản phẩm của lịch sử để lại mà thời nào, chế độ nào, xã hội nào cũng tồn tại nhất định, chỉ có điều chúng ta hạn chế chấp nhận nó theo tỷ lệ như thế nào là hợp lý. Chính sách bổ nhiệm nhân sự theo tiêu chí "chọn mặt gửi vàng" hiện nay đã tuyển được nhiều nhân tài phục vụ cho quản lý trong nhiều cơ quan, trường học khắc phục được hạn chế nêu trên, song cần phát huy hơn nữa mới có thể nâng cao chất lượng giáo dục.

IV. NHỮNG YẾU TỐ LÀM NÊN "THƯƠNG HIỆU" NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Hổ chết để da, người ta chết để tiếng, thời gian có thể làm mòn đá, vỡ bia, san núi thành bình địa còn tai tiếng thì "ngàn năm bia miệng vẫn còn trơ trơ". Điều này có nghĩa rằng chữ "tín", chữ "uy" không chỉ cần trong kinh doanh mà bất cứ ngành nào cũng phải có bởi "uy tín quý hơn vàng"; với "nghề cao quý nhất trong những nghề cao quý" thì lại càng phải đề cập cao hơn một bậc. Đã dấn thân theo nghiệp được xã hội tôn vinh, trân trọng, gọi tiếng "thầy" thì chữ tín quan trọng như thế nào. Đã là lãnh đạo "thầy của thầy" thì chữ tín trở thành thiêng liêng mà người nào cũng mong có được. Nó là vô giá không phải ai cũng có thể tạo ra, cũng có được trong quá trình lãnh đạo, đôi khi nó còn quý hơn tính mạng của chính họ. Vậy hiền nhân xưa đã làm gì để tạo nên uy tín (tâm tài) mà ngày nay xã hội đương đại gán cho cái tên mĩ miều là "thương hiệu" của người quản lý. Theo chúng tôi để hình thành nên uy tín của người lãnh đạo thì cần có những yếu tố sau

1. Trình độ chuyên môn

Đây là yếu tố chúng tôi cho là quan trọng bậc nhất tạo nên "thương hiệu" người quản lý. Xét lại gốc rễ vấn đề thì những người theo nghiệp sư phạm, mục đích của họ ngay từ thời sinh viên là học tập thật tốt, rèn đức thật đẹp để sau say này ra trường mang con chữ, tri thức cho mầm non tương lai đất nước chứ mấy ai đặt mục tiêu tham vọng làm lãnh đạo, được bổ nhiệm làm hiệu trưởng, trưởng phòng, khoa.... Ý tưởng này chỉ nảy sinh sau khi giáo sinh dời giảng đường đại học, nhận công tác. Nói như vậy để thấy rằng vấn đề chuyên môn được đặt hàng đầu trong tiêu chí đánh giá người lãnh đạo.

Như vậy nếu là người lãnh đạo ít nhất về chuyên môn phải loại khá trở lên, có trình độ khoa học giáo dục vững vàng, khả năng sư phạm, giỏi tâm lý học và có học vấn chung về các mặt văn hóa, xã hội, khoa học kĩ thuật. Muốn làm thầy thiên hạ, phải hơn họ ít nhất một "cái đầu" về lĩnh vực chuyên môn, có như vậy nhân viên mới tâm phục khẩu phục, lúc ấy có khả năng thu phục được nhân tâm. Điều này có thể mâu thuẫn thực tế, bởi có người rất giỏi chuyên môn nhưng không có khả năng lãnh đạo và ngược lại. Nhưng mỗi người đều có mặt mạnh, mặt yếu do vậy nếu bố trí cho họ đúng sở trường thì sẽ phát huy được khả năng. Ví như, họ hạn chế về giao tiếp, nhưng giỏi chuyên môn, có thể bố trí làm hiệu phó chuyên môn hay quản lý khoa học công nghệ. Đối với xứ người, người quản lý không nhất thiết phải giỏi chuyên môn mà chỉ yêu cầu quản lý giỏi, làm tốt công tác lãnh đạo, song nếu điều đó áp dụng cho ta hầu như thất bại. Tâm lý người Việt rất khó thông cảm với người kém chuyên môn làm lãnh đạo, nhân viên có thể xem thường, bất hợp tác, thậm chí tìm cách chống phá với công việc của lãnh đạo. Thực tiễn cho thấy, những người giỏi chuyên môn thường thành công khi họ lãnh đạo nếu họ có chút khiếu lãnh đạo "thiên phú". Bên cạnh đó, chuyên môn giỏi thường  có vị thế, tức là tiếng nói của họ được mọi người trọng dụng lắng nghe, "tiền hô, hậu ủng" áp đảo giới lãnh đạo nếu trái ý họ. Vấn đề này chúng tôi sẽ bàn kĩ ở phía sau, đây cũng là điều nan giải gây khó khăn, khó chịu cho người lãnh đạo. Nhưng "cao nhân tất hữu cao nhân trị", vấn đề nằm ở chỗ, chúng ta sử dụng và chấp nhận "cái tôi" trong họ như thế nào mà thôi.

Người hiệu trưởng hay người lãnh đạo khó có thể tổ chức khoa học, khó có thể đảm nhận tốt công tác quản lý dạy học, giáo dục nếu yếu năng lực chuyên môn nghiệp vụ. Hiệu trưởng là người đứng đầu được giao quyền hạn chịu trách nhiệm toàn diện với cấp trên. Nhà trường hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc khả năng của họ, hiệu trưởng như thế nào thì trường như thế đó. Trước đây, ở nước ta có hiện tượng bổ nhiệm cán bộ quản lý thông qua thành tích chiến đấu, nhiệt tình hăng hái với đoàn thể... thì bây giờ thời của toàn cầu hóa, của công nghệ thông tin, của kinh tế tri thức thì đấy chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ để trở thành người lãnh đạo của một trường học.

Nói tóm lại, nếu một hiệu trưởng không có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, không sâu sát đồng nghiệp, người học, không năng động và làm việc cao của trí tuệ... thì điều làm nên uy tín trong trường học nói chung và xã hội nói riêng quả thật xa vời. "Hữu xạ tự nhiên hương", người giỏi dễ thu phục được nhân tâm, người tài tự nguyện tìm đến hầu dưới trướng.

2. Chữ tâm của người lãnh đạo

Có thể nói rằng, chuyên môn được ví như chữ "tài" của lãnh đạo, còn đức hạnh lại thuộc về chữ "tâm". Chữ "tâm" trong tư tưởng của người phương Đông quan trọng còn hơn chữ tài bởi "chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài" (Nguyễn Du). Có lẽ vì vậy nên chữ "tâm" trong thi pháp, thư pháp là nguồn cảm hứng không bao giờ vơi cạn "tự cổ chí kim". Vấn đề chữ tâm được bàn luận rất nhiều ở những góc độ khác nhau, đó là cái cần có trong mỗi con người và đặc biệt vô cùng quan trọng với người làm công tác lãnh đạo. Nó là nền tảng xây dựng nên thành trì vững chắc cho người ôm mộng lãnh đạo thâu phục nhân tâm, muốn vạn người hưởng ứng theo mình. Tuy nhiên, "có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó" (Hồ Chí Minh), muốn trở thành lãnh đạo có uy tín thì tài đức phải vẹn toàn.

3. Năng  lực quản lý trường học

a/ Năng lực tưởng tượng được kết quả mong muốn, giải thích nhu cầu của học sinh và yêu cầu đòi hỏi của xã hội. Đánh giá vị trí và thế đứng của nhà trường trong tình hình hiện tại, xác định dự đoán phạm vi và chiều hướng hoạt động trong tương lai.

Dự đoán là nhìn thấy trước những gì trường phải làm, chiều hướng phát triển đi lên hay di xuống, kết quả trong tương lai sẽ như thế nào. Từ những dự đoán kể trên, xác định những hoạt động hữu hiệu nhất để đưa ra những quyết định chiến lược.

b/ Năng lực thiết lập và phát triển những mục đích chủ yếu đường lối chính sách giáo dục, ngân sách và các biện pháp kiểm soát cơ bản cần thiết cho sự điều hành của tổ chức đạt hiệu quả cao. Mục đích là ý muốn mà chúng ta hy vọng đạt được, là những kết quả sau cùng mà chúng ta muốn có.

c/ Năng lực tác động vào cán bộ, giảng viên và sinh viên để đạt những kết quả mong muốn theo mục tiêu giáo dục đã đề ra. Năng lực đòi hỏi một kĩ năng hoàn toàn khác hẳn những kĩ năng cần thiết để đạt được kết quả thông qua sự cố gắng bản thân. Những kĩ năng đó là:

- Đạt kế hoạch, triển khai công tác và phân công trách nhiệm

- Bồi dưỡng cán bộ, giảng viên để cải tiến phương pháp làm việc của họ.

- Duy trì tốt các mối quan hệ nhân sự

- Ủy quyền cho cấp dưới và các biện pháp kiểm soát

- Điều hành các buổi hội nghị, buổi họp

- Sử dụng hữu hiệu tư duy tập thể vào việc giải quyết những vấn đề quan trọng.

- Năng lực tổ chức và cải tiến không ngừng. Năng lực này đòi hỏi sự tỉnh táo, có tinh thần đổi mới và có kĩ năng đánh giá mọi hoạt động cho phù hợp với chỉ tiêu và tiêu chuẩn, mạnh dạn sửa sai những nhược điểm. Năng lực này đòi hỏi khả năng công việc trả lời những câu hỏi

- Mục đích của công việc được giao là gì?

- Tại sao công việc đó là cần thiết

- Công việc phải được tiến hành ở những nơi nào? Khi nào tiến hành? Ai phụ trách?

- Công việc được tiến hành như thế nào?

Cải tiến đòi hỏi phải thay đổi, tuy nhiên thay đổi thường gặp nhiều cay đắng, nhưng không thể nói đến cải tiến nếu không thay đổi.

d/ Phát huy phẩm chất năng lực nhân cách của giáo viên, cán bộ, giảng viên thuộc quyền. Năng lực này đòi hỏi một tập hợp kĩ năng đặc biệt như:

- Làm thế nào đạt được chất lượng giảng dạy, giáo dục cao như một sự cố gắng tối thiểu?

- Làm thế nào các thành viên trong trường tự đánh giá hoạt động của mình ?

- Làm thế nào để đôn đốc hữu hiệu nhất các thành viên từ giai đoạn khỏi sự công việc cho đến khi hoàn tất và đạt được những mong muốn?

4. Dụng nhân

Dù người hiệu trưởng hay lãnh đạo có giỏi cỡ nào đi chăng nữa, có am hiểu nhiều lĩnh vực hay nhiều phân môn khoa học thế nào đi nữa thì họ cũng không thể biết hết, biết tường tận và cũng không có khả năng làm việc hiệu quả một lúc nhiều lĩnh vực. Chính vì vậy, muốn cho công việc của trường thuận buồm xuôi gió thì phải có người giúp việc, có người thạo việc để giao việc. Điều này thường thấy ở "tân hiệu trưởng", đó là sự thay đổi "nội các" cho phù hợp với công việc và bản thân. Để có ê kip làm việc tốt nhất thì người lãnh đạo phải có uy tín, có khả năng lôi kéo được người giỏi về chung lưng đấu cật với mình. Kinh nghiệm quản lý của các ông chủ tập đoàn nổi tiếng thế giới cho thấy, người thông minh là ngưới biết lôi kéo người giỏi hơn mình về đầu quân dưới trướng. Đôi khi, uy tín của người lãnh đạo đủ sức quy tụ những người giỏi tự tìm đến chứ không cần mời họ đến. Thực tiễn cho thấy, không phải lương cao, điều kiện làm việc chỗ mới tốt hơn chỗ họ đang làm thì mới hấp dẫn người tài tìm đến, trái lại chỉ cần nơi đó có "minh chủ" sáng suốt họ sẵn sang bỏ tất cả để đi theo. GS. Võ Tòng Xuân là một ví dụ, với uy tín của vị GS đầu ngành, khi ông về làm Hiệu trưởng trường Đại học An Giang đã lôi kéo được rất nhiều người giỏi về với ông, với vùng đất xa xôi và ngôi trường không mấy tiếng tăm ấy cống hiến làm việc.

Vậy làm thế nào để tạo nên "thương hiệu" người lãnh đạo? Việc dụng nhân cần lưu ý những điểm nào? Chúng tôi xin bàn và đề cập một số khía cạnh sau:

- Bó đũa chọn cột cờ: Vấn đề này có nghĩa rằng, khi bố trí công tác người lãnh đạo cần chú ý đến năng lực và sở trường của họ phù hợp yêu cầu thực tiễn. Xin đơn đơn cử như: cán bộ phụ trách công việc hành chính viết các thông báo hàng ngày phải giỏi văn chương, câu chữ chính xác nhằm tránh trường hợp sai viết sai chính tả. Bởi nếu các đoàn kiểm tra, vị khách ghé thăm, nhà báo lãng du... vô tình phát hiện ra thì bộ mặt của trường sẽ không tốt khi họ cố ý đưa "ngôn ngữ các thầy" lên mặt báo cho thiên hạ "cùng xem và suy ngẫm". Lúc đó, uy tín người lãnh đạo bị tổn thương nghiêm trọng. Hay, cử cán bộ đi thỉnh giảng phải là người giỏi chuyên môn, đạo đức tốt nếu không sẽ mất "mối làm ăn". Cán bộ phòng kiểm định chất lượng phải là những giáo viên uy tín giỏi chuyên môn nghiệp vụ để thẩm định chính xác đề thi học kì, những kì thi quan trọng của trường, quốc gia.... Và còn rất nhiều yêu cầu nữa mới có được đội ngũ giúp việc tốt.

- Công bằng: Đừng đưa tình cảm riêng vào công việc chung. Đó là quy tắc tối quan trọng để bạn có được sự tôn trọng và vị nể của giáo viên. Đây cũng là cách hạn chế tối đa những thù ghét không đáng có của các cán bộ, giảng viên

Công bằng thể hiện trên nhiều lĩnh vực, góc độ khác nhau như phân công chuyên môn, công việc; chế độ thưởng thưởng phải xứng đáng, minh bạch, ai làm tốt sẽ được nhận hậu hĩnh hơn, không rãi đều; lời khen không nên ban cho mọi người như nhau, nếu một cán bộ, giảng viên nào đó sai lầm mà bạn không "chỉnh" cũng làm các cán bộ, giảng viên khác thấy khó chịu.

Trong công việc cần phân chia đồng đều, nếu thấy cán bộ, giảng viên nào đó làm tốt, lãnh đạo tấp thêm việc cho họ làm chẳng cần biết họ làm bao nhiêu việc, có quá tải thì đây là cách triệt tiêu nhân tài nhanh nhất đấy. Công việc quá nhiều khiến họ thấy quá tải, bị stress, thậm chí ghen tỵ với những cán bộ, giảng viên nhàn nhã khác, từ  không đó không phục sếp.

Ý kiến đưa ra hợp lý nhưng lãnh đạo bên trọng, bên khinh cũng dẫn đến bất mãn cho cán bộ, giảng viên. Điều đặc biệt lưu ý là dù cán bộ, giảng viên đông đến mức nào cũng cố nhớ đến cái tên của họ vì cái tên cực kì quan trọng, khi gọi nhầm tên có nghĩa là không công bằng, quan tâm, chăm sóc cán bộ, giảng viên của trường mình.

Đối với cán bộ, giảng viên hạn chế về trình độ chuyên môn hãy tận dụng những cán bộ, giảng viên giỏi hơn để bồi dưỡng cho họ. Tất nhiên nếu muốn tốt hơn thì mở hẳn khóa đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, giảng viên trên với sự hướng dẫn của các chuyên gia, nhà khoa học.

Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng của họ. Tập trung khai thác điểm mạnh không phải điểm yếu, bố trí đúng người, đúng việc, đúng sở trường để họ phát huy năng lực. Một huấn luyện viên bóng đá không bao giờ yêu cầu tiền vệ phải phòng ngự, mà đặt họ đúng vị trí để phát huy năng lực

Giữ khoảng cách nhất định với cán bộ, giảng viên, dù là thân thiết cũng phải có khoảng cách, lưu lại cho mình vị trí "mâm trên". Nếu lãnh đạo tâm sự cởi mở và chia sẻ hết lòng với nhân viên sẽ lộ ra điểm yếu của mình thì bạn có nguy cơ đánh mất vị trí lãnh đạo trong con mắt cán bộ, giảng viên và chiếc ghế của bạn có nguy cơ lung lay khi bạn thất thế.

- Động viên khích lệ, khen thưởng cán bộ, giảng viên kịp thời đúng lúc, đúng vị thế khả năng của từng người

+ Khen

Người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng những người giỏi hơn mình, người lãnh đạo xuất sắc là người luôn động viên để cán bộ, giảng viên cấp dưới thể hiện toàn bộ khả năng của mình, cống hiến cho tổ chức. Cần tìm ra liệu pháp gì đó thức đẩy cán bộ, giảng viên làm việc, nhiệt tình, sống có trách nhiệm.

Cách thức động viên khích lệ phải phù hợp với năng lực, vị thế của từng người. Cán bộ, giảng viên mới vào nghề thường mắc lỗi, không nên la rầy mắng té tát vào mặt họ mà ân cần chỉ bảo họ một vài lần. Đối với cán bộ, giảng viên lâu năm nên dùng sự tin tưởng lẫn nhau để nhắc nhở động viên.

Đừng ngại tôn vinh những cán bộ, giảng viên giỏi hơn mình, hãy để cán bộ, giảng viên mình đảm nhận những công việc mà họ có thể làm tốt nhất.

Khen ngợi là hành động có sức mạnh nhất của nhà quản lý. Quả thực, nó là chìa khóa vàng trong việc đào tạo cán bộ, giảng viên và nguyên tắc lấy thành công của mỗi cán bộ, giảng viên làm thành công của mình. Khen ngợi nhằm cũng cố hành vi, đưa cán bộ, giảng viên tới gần mục tiêu quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công như: đặt mục đích, khen ngợi, khiển trách... thì khen ngợi là hiệu quả nhất bởi đó là yếu tố giúp cán bộ, giảng viên tới đích cần đến, họ có động lực phấn đấu và yêu thích công việc hơn.

Tuy nhiên, khen ngợi phải thật lòng, chân thành xuất phát từ đáy lòng, từ việc thực của họ. Ai chẳng thích lời khen chân thành? Lời khen không mất đối với người cho mà làm giàu người nhận nó, có thể khen xong ta quên nhưng người nhận nhớ mãi và theo suốt cuộc đời của họ. Vậy khen ngợi như thế nào? Hình thức ra sao?

Ngay lập tức và cụ thể: Để sự khen ngợi có hiệu quả thì ta phải tiến hành ngay lập tức, cụ thể. Hãy nói chính xác càng sớm càng tốt với cán bộ, giảng viên rằng: anh chị đã làm đúng một việc gì đó.

Như thế, để tránh khen ngợi một cách bừa bãi, trước hết phải biết cán bộ, giảng viên làm chính xác việc gì. Nhà quản lý phải ghi chép thời gian quan sát hành vi của cán bộ, giảng viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ dù là nhỏ khi nhận thấy. Trước khi khen hãy để cho họ cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm.

Hãy hào phóng lời khen!

+Thưởng

Nếu khen quan trọng bao nhiêu thì thưởng quan trọng bấy nhiêu. "Vị giám đốc một phút " trong cuốn sách "Phương pháp quản lý hiệu quả nhất thế giới" có nói rằng " Khi thấy hài lòng về bản thân, mỗi người sẽ làm việc hiệu quả hơn gấp bội". Quả đúng vậy, thưởng là ghi nhận đóng góp những nổ lực của cán bộ, giảng viên để họ thấy được vai trò, kích thích làm việc gấp bội. Đây rõ ràng là một kết quả tuyệt vời cho cả người lao động lẫn người sử dụng lao động

Thưởng có thể bằng nhiều hình thức như: tiền, vật chất, chuyến du lịch... và có rất nhiều cách thưởng nhưng phải kịp thời đúng lúc chứ không phải đọi đến cuối năm mới công nhận e rằng người tài sẽ chạy mất.

Có vài nghiên cứu chỉ ra rằng, trong một thời gian rất ngắn các cán bộ, giảng viên sẽ quên đi số tiền thưởng đó. Trong một vài trường hợp, một vài tháng sau số tiền ấy không còn ý nghĩa khích lệ nữa.

Với 20 năm kinh nghiệm về quản lý David đã đưa ra một danh sách nên thay thế số tiền thưởng lớn, bữa tất niên tốn kém vào dịp cuối năm bằng cách :

+ Đưa  cán bộ, giảng viên ra ngoài ăn tối tại nhà hàng nhỏ nhưng lịch sự

+ Đưa cán bộ, giảng viên ra ngoài ăn trưa và cho phép họ nghỉ vào cuối buổi chiều

+ Cho phép các cán bộ, giảng viên về nhà từ buổi trưa vào bốn ngày thứ 6 cuối tuần của năm

+Cho phép các cán bộ, giảng viên đi làm muộn vào buổi sáng thứ 2 cuối cùng của năm

Đôi khi tiền chưa hẳn là vấn đề để giữ chân người tài, bởi nhu cầu không ngừng cao, nếu lần sau trường học gặp khó khăn mà không thưởng hay thưởng ít hơn lần trước thì việc dứt áo ra đi là có thể. Tuy nhiên, của cho không bằng cách cho. Có vị hiệu trưởng đã thưởng cho cán bộ, giảng viên của mình bằng cách mời người này đi ăn tối với một số lãnh đạo trường bạn. Tại buổi tiệc, anh ta đã khen ngợi cán bộ, giảng viên này trước mặt họ. Giá trị vật chất của buổi tiệc tuy chẳng bao nhiêu nhưng tác động tinh thần của cán bộ, giảng viên này là rất lâu dài và ấn tượng, họ thấy được tầm quan trọng của mình, lẽ tất nhiên sẽ làm việc gấp bội.

Nhà trường muốn hưng thịnh trước tiên phải biết giữ chân người tài, các kết quả nghiên cứu cho thấy phần lớn nhân tài ra đi là do bất mãn với cấp trên. Vì thế nên chú ý cách thưởng, cách khen giữ chân người tài vì sự phát triển của nhà trường. Vấn đề này cần sớm được các hiệu trưởng đương nhiệm lưu ý, bởi lẽ sắp tới khi Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép các trường đại học tự chủ hoàn toàn thì nhân tài là con át chủ bài đối với sự tồn vong hưng thịnh của trường.

Người tài thường có tật, "cái tôi" trong họ rất cao nên lãnh đạo phải chú ý thuần phục những "chú ngựa" bất kham này. Phải cho họ thấy rằng họ là người "quan trọng nhất" trong con mắt người lãnh đạo. Cần chấp nhận những tật xấu của họ ở mức hợp lý và lợi dụng tài năng phục vụ cho công tác lãnh đạo. Không nên lấy mặt hạn chế làm đề tài bêu rếu, bắt lỗi họ vì đó có thể là "kho thuốc súng" đưa danh dự, chức vụ, chiếc ghế người lãnh đạo vào cửa "tử".

Trong kinh doanh không có tình huynh đệ, trong khoa học cũng không có tình thầy trò và trong quản lý lại là tổng hòa những mối quan hệ phức tạp ấy cần được tháo gỡ mới có thể trở thành nhà lãnh đạo uy tín.

Ngoài ra còn một số yếu tố yêu cầu người lãnh đạo cần có như : khả năng đối ngoại, đối nội, tạo công ăn việc làm, tăng nguồn thu nhập cải thiện đời sống giảng viên....

V. THAY LỜI KẾT

Lãnh đạo quản lý là một nghệ thuật, không phải mệnh lệnh cấp dưới phục tùng cấp trên. Một trong những nguyên tắc vàng là "Khi cảm thấy hài lòng về bản thân, mỗi người sẽ làm việc hiệu quả hơn gấp bội ".

"Nhân vô thập toàn", đã là con người ai cũng thế bởi 2 chữ "con người" đã chứa đựng phần "con" trong đó. Vì vậy, cái hay, cái tài của người lãnh đạo là nhìn ra điểm yếu, thế mạnh của nhân viên nhằm khắc phục họ theo hướng phát triển. Uy tín quý hơn vàng, chữ tín và cái uy có được không phải ai cũng có và dễ dàng làm được trong một môi trường sư phạm mà đó là tổng hòa các mối quan hệ cực kì phức tạp mà người lãnh đạo phải làm.

Tuy nhiên, vì nhiều lí do nên vấn đề uy tín cũng chỉ phần nào thể hiện trong cuộc sống hiện nay còn cái hay, cái đáng học của nó hiện đang lưu trữ trong sách vở. Khi chưa tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh thực sự trong giáo dục thì rất khó nói chuyện chữ "tín" và "uy" của lãnh đạo theo đúng nghĩa.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Vị giám đốc một phút, Ken Blanchard, Nxb Tổng hợp TP. HCM.
2. Xây dựng chiến lược giáo dục, PGS.TS Đỗ Huy Thịnh (Tài liệu tham khảo dành cho chương trình đào tạo Sau đại học).
3. Đắc nhân tâm,  Dale Carnegie, (Nguyễn Hiến Lê dịch), Nxb Tổng Hợp Tp. Hồ Chí Minh.
4. Tương lai của quản trị, Gary Hamel, Nxb Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.