Trung tâm
Đánh giá và Kiểm định Chất lượng
Lược thuật từ trang Web: http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/basics.htm
Tác giả: Carter
McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC. Copyright
1997-2008.
Tham khảo từ: Field Guide to Nonprofit Strategic Planning and Facilitation.
Tham khảo từ: Field Guide to Nonprofit Strategic Planning and Facilitation.
Nội dung của bài viết này bao gồm:
- Kế hoạch chiến lược là gì?
- Làm cách nào để nhận biết kế hoạch chiến lược
- Một cách nhìn về kế hoạch chiến lược
- Khái quát cơ bản về sự đa dạng của các mô hình kế hoạch
|
Kế hoạch chiến lược là gì?
Nói một cách đơn giản, kế hoạch chiến lược
là xác định mục tiêu mà tổ chức cần phải đạt được trong một hay nhiều năm tới
và làm cách nào để đạt được mục tiêu ấy. Thông thường, quá trình được tiến hành
tổ chức theo diện rộng hay tập trung vào một bộ phận chức năng chính yếu chẳng
hạn như một đơn vị, bộ phận hay các phòng ban chức năng khác. (Trong bài viết
này, kế hoạch chiến lược tập trung vào mô hình của một tổ chức có tầm vĩ mô).
Việc lập kế hoạch thường bao gồm nhiều bước
hay nhiều hoạt động chính trong quá trình thực hiện. Mỗi người gọi những hoạt động
chính này theo những tên gọi khác nhau. Chúng thậm chí có thể được sắp xếp theo
những trật tự khác nhau. Kế hoạch chiến lược thường bao gồm nhiều thuật ngữ
then chốt. Mỗi người có thể áp dụng những nhận định khác nhau về các thuật ngữ
này.
Đừng quan tâm đến việc tìm ra "cách hoàn
hảo" để thực thi kế hoạch chiến lược. Bạn sẽ sớm nhận thấy rằng mỗi tác giả dường
như đều có cách diễn giải riêng về các hoạt động của kế hoạch chiến lược. Tuy
nhiên, khi bạn đọc những tài liệu liên quan đến chủ đề Kế hoạch Chiến lược
trong thư viện, bạn sẽ bắt đầu nhận thấy rằng hầu hết các tác giả đều có chung các
nguồn thông tin.
Khi đọc bài viết được trình bày trong
trang dưới đây và sau đó xem lại những tài liệu liên quan khác ở thư viện về đề
tài Kế hoạch Chiến lược, lúc đó, một khi bạn bắt đầu viết kế hoạch chiến lược,
bạn sẽ sớm tìm ra cách đặc thù cho riêng mình để thực hiện kế hoạch chiến lược
của mình.
Các hoạt động chính của kế hoạch chiến lược
bao gồm:
1. Phân tích chiến lược
Hoạt động này có thể bao gồm việc thực hiện
các khâu như giám sát, kiểm tra lại điều kiện của các tổ chức (thí dụ như các
điều kiện về chính trị, xã hội, kinh tế và kỹ thuật). Các nhà hoạch định chính
sách phải cẩn thận cân nhắc các ảnh hưởng khác tác động đến các điều kiện này,
ví dụ như tăng tính cạnh tranh, thay đổi nhân khẩu .v.v. Các nhà hoạch định chiến
lược cũng nhìn vào những điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities)
và thách thức (Threats) khác nhau ( từ viết tắt cho hoạt động này là SWOT) của tổ chức. Một số người hướng tầm
nhìn ra xa sau khi họ đã xác định hay chỉnh sửa các phát biểu về sứ mạng, về tầm
nhìn hay các giá trị của mình v.v. Những phát biểu này được mô tả ngắn gọn dưới
đây. Những người khác tiến hành phân tích trước khi xem lại các phát biểu này.
Cần
chú ý rằng trong quá khứ, các tổ chức thường nhắc đến cụm từ "Kế hoạch dài- hạn". Gần đây, các nhà lập
kế hoạch mới dùng cụm từ "kế hoạch chiến lược". Cụm từ mới này có nghĩa nắm bắt
bản chất chiến lược của loại hình kế hoạch này (toàn diện, sâu sắc, coi trọng.
2. Định hướng Chiến lược
Các nhà hoạch định chiến lược nên thận trọng
khi đưa ra kết luận về những việc mà tổ chức phải làm để mang lại kết quả từ
các vấn đề chính và các cơ hội phía trước. Kết luận này bao gồm những thành tựu
(hoặc mục tiêu chiến lược) mà tổ chức
nên đạt được, và cách (họăc chiến lược) để đạt được thành tựu đó. Mục tiêu nên
được phát biểu sao cho thật cụ thể, có thể đo lường được, có thể chấp nhận được
để đạt mục tiêu, thực tế, đúng kế hoạch, mở rộng khả năng để đạt mục tiêu, và
đó cũng là những việc đáng làm (những tiêu chí này viết tắt là "SMARTER".)
Ở một điểm nào đó khi viết kế hoạch chiến
lược (đôi khi trong hoạt động định hướng chiến lược), các nhà hoạch định chiến
lược thường nhận định hay cập nhật cái được gọi là "triết lý" chiến lược. Điều
này bao gồm việc xác định hay cập nhật sứ mạng của tổ chức, các tuyên bố về tầm
nhìn hay giá trị . Các tuyên bố về sứ mạng được trình bày ngắn gọn theo mục
tiêu của tổ chức. Những tuyên bố về sứ mạng thay đổi theo tự nhiên từ rất ngắn
gọn đến khái quát, và có những phát biểu mục tiêu cụ thể như một phần của tuyên
bố sứ mạng. Nhiều người cho rằng các tuyên bố về giá trị và tầm nhìn là một phần
tuyên bố sứ mạng. Các doanh nghiệp mới (lợi nhuận và phi lợi nhuận) thường làm
việc với cơ quan nhà nước để hợp thức hóa trong việc đăng ký kinh doanh, thí dụ
như hình thức hợp tác, liên kết v.v. Đăng ký này thường bao gồm việc tuyên bố sứ
mạng của mình trong hiến chương của họ (hoặc hiến pháp, điều lệ của đoàn thể
v.v.)
Dường như những tuyên bố về tầm nhìn và
giá trị đang được sử dụng nhiều hơn. Những tuyên
bố về tầm nhìn thường là một mô tả rất thuyết phục về cách thức mà tổ chức
sẽ hoặc nên hoạt động vào những thời điểm nhất định trong tương lai và người
tiêu dùng hay khách hàng đang hưởng lợi như thế nào từ những sản phẩm và dịch vụ
của các tổ chức đó. Các tuyên bố về giá
trị liệt kê các ưu điểm về cách thức hoạt động của tổ chức. Một số người tập
chung đề cao giá trị đạo đức trong tuyên bố giá trị. Giá trị đạo đức là giá trị
tiên quyết đề cập đến việc con người nên đối xử với nhau như thế nào, thí dụ như
tính liêm chính, trung thực, tôn trọng v.v. Những người khác lại cho rằng giá
trị hoạt động đóng vai trò hàng đầu đối với tổ chức, ví dụ mở rộng thị trường,
nâng cao hiệu quả v.v. Một vài người khẳng định rằng những giá trị hoạt động
này mới thực sự là những mục tiêu chiến lược.
3. Kế hoạch hành động
Kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện.
Kế họach hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả cụ thể
cho từng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải
thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó, mục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lược
nhưng quy mô nhỏ hơn.
Thông thường, mỗi mục tiêu liên quan tới
một cách thức thực hiện, đó là một
trong những phương pháp cần có để đạt được mục tiêu. Vì vậy, triển khai thực hiện
một chiến lược bao gồm tiến hành một loạt các phương pháp - trong đó, phương pháp
vẫn là một chiến lược, nhưng trên một quy mô nhỏ hơn.
Kế hoạch hành động cũng bao gồm việc xác
định những trách nhiệm cụ thể và thời gian cho mỗi mục tiêu, ai cần phải làm gì
và làm khi nào. Nó bao gồm các phương pháp giám
sát và đánh giá kế hoạch, đó là
cách mà tổ chức sẽ biết ai đã làm gì và làm khi nào.
Phổ biến triển khai một kế họach hàng năm (đôi khi gọi là kế hoạch họat động hay kế hoạch quản lý) bao gồm các mục tiêu
chiến lược, các chiến lược, mục tiêu cụ thể, trách nhiệm và thời gian sẽ làm
trong năm tới. Thông thường, các tổ chức sẽ triển khai kế hoạch cho từng bộ phận,
phòng ban v.v. và được gọi là kế hoạch làm
việc.
Thông thường, ngân sách được bao gồm trong kế họach chiến lược và kế họach hằng
năm còn gọi là kế họach làm việc. Ngân sách ghi cụ thể số tiền cần dùng để thực
hiện kế họach hằng năm. Ngân sách cũng diễn giải tiền sẽ được chi tiêu như thế
nào, thí dụ chi cho nguồn nhân lực, trang thiết bị, vật tư v.v.
Cần chú ý rằng có nhiều loại ngân sách
khác nhau. Ngân sách hoạt động là ngân sách liên quan đến các hoạt động chính của
năm tới. Ngân sách đề án liên quan đến các đề án chính, ví dụ như xây dựng một
tòa nhà, triển khai một chương trình mới hay một dây chuyền sản xuất v.v. Ngân
sách tiền mặt diễn giải tiền sẽ được chi tiêu vô những mục gì trong những kỳ hạn
sắp tới, thí dụ ba tháng tới (điều này biết rất có lợi vì khi có hóa đơn bạn sẽ
được thanh toán ngay). Vốn ngân sách liên quan đến việc quản lý những tài sản lớn,
thí dụ như nhà xưởng, ô tô, đồ gỗ, máy tính v.v.
Đây là khái quát về sự đa dạng của kế hoạch
chiến lược. Khái quát này sẽ giúp bạn có một cảm nhận về sự đa dạng của kế hoạch
chiến lược trong tương lai
Khái quát cơ bản về các mô hình kế hoạch
chiến lược khác nhau
Hiện tại bạn có một vài khái niệm cơ bản
về kế họach chiến lược là gì, bạn có thể tiếp tục nâng cao hiểu biết của mình bằng
cách quay trở lại với đề tài Kế hoạch chiến lược, bắt đầu với phần Khái quát cơ
bản về quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược (cơ sở, những đề tài đặc biệt và kế hoạch mẫu)
Khái quát cơ bản về các mô hình khác nhau (bao gồm mô hình cơ bản, dựa vào vấn đề, liên kết, tình huống và tổ chức)
Tác giả: Carter McNamara, MBA,
Authenticity Consulting, LLC. Bản quyền 1997 - 2000 Tham khảo từ Field Guide to Nonprofit Strategic Planning and Facilitation.
(Độc giả có thể tìm đọc trước hết các
thông tin về chủ đề Lập kế hoạch)
Không có một mô hình lập kế hoạch
nào được xem là hoàn hảo cho mỗi một tổ chức. Mỗi tổ chức thường thực hiện việc
xây dựng bản chất và mô hình lập kế hoạch của mình thông qua việc chọn lựa một
mô hình và sửa đổi nó sao cho phù hợp với việc triển khai quá trình lập kế hoạch
của mình. Các mô hình sau đây cung cấp một số lựa chọn để các tổ chức có thể lựa
chọn hướng đi và bắt đầu phát triển quá trình lập kế hoạch chiến lược cho chính
mình. Cần lưu ý rằng một tổ chức có thể chọn cách kết hợp nhiều mô hình, ví dụ:
sử dụng mô hình tình huống để xác định một cách sáng tạo các vấn đề và mục tiêu
chiến lược, hoặc mô hình dựa vào vấn đề để lập kế hoạch một cách cẩn thận nhằm hướng
đến vấn đề và đạt được mục tiêu.
Các mô hình sau đây bao gồm: lập kế
hoạch chiến lược "cơ bản", dựa vào vấn đề (hay dựa vào mục tiêu), liên kết, tình
huống và theo hệ thống.
Mô hình 1 - Lập kế hoạch chiến lược
"Cơ bản'
Quá trình rất
cơ bản này phù hợp cho những tổ chức có quy mô nhỏ nhưng nhiều việc và và chưa có
kinh nghiệm lập kế hoạch. Quá trình này có thể được triển khai trong năm thứ nhất
và phi lợi nhuận để có thể hình dung cách lập kế hoạch và sẽ được bổ sung thêm
trong những năm sau đó với nhiều giai đoạn lập kế hoạch và nhiều hoạt động hơn
để đảm bảo xu hướng chung và phi lợi nhuận. Việc lập kế hoạch này do cấp quản
lý cao nhất thực hiện. Quá trình lập kế hoạch chiến lược cơ bản bao gồm:
1. Xác định mục đích của tổ chức (tuyên
bố sứ mạng) - Đây là những tuyên bố mô tả lý do tại sao tổ chức tồn tại, ví dụ:
mục đích cơ bản của nó. Tuyên bố nên mô tả các nhu cầu nào của khách hàng mà tổ
chức dự định đáp ứng và bằng những dịch vụ gì, loại cộng đồng được nhắm đến. Cấp
quản lý cao nhất nên phát triển và cùng nhau thống nhất các mục tiêu;
2. Chọn lựa mục tiêu mà tổ chức phải
hướng đến để hoàn thành sứ mạng - Mục tiêu là những tuyên bố tổng quát về những
gì bạn cần làm để đạt được mục đích hay sứ mạng và hướng đến các vấn đề quan trọng
của tổ chức;
3. Xác định phương pháp hay chiến lược
cụ thể cần phải làm để đạt mục tiêu - Chiến lược thường là cái thay đổi nhiều
nhất vì tổ chức muốn thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược một cách tốt nhất,
đặc biệt thông qua việc giám sát chặt chẽ các môi trường bên trong và bên ngoài
tổ chức;
4. Xác định kế hoạch hành động cụ thể
để thực hiện mỗi chiến lược - Có những hoạt động cụ thể mà mỗi bộ phận (ví dụ: phòng
ban...) phải đảm nhiệm để đảm bảo rằng mỗi chiến lược đang được thực hiện rất hiệu
quả. Mục tiêu nên được phát biểu rõ ràng sao cho người đọc có thể đánh giá các
mục tiêu đã đạt được hay chưa. Nói một cách lý tưởng, cấp quản lý cao nhất phát
triển các bộ phận riêng biệt và mỗi bộ phận này đều có kế hoạch hành động hay
các mục tiêu riêng phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức;
5. Quản lý và cập nhập kế hoạch -
Nhà hoạch định thường xuyên xem xét xem mục tiêu đã đạt được đến đâu và kế hoạch
hành động đã được thực hiện hay chưa. Có thể yếu tố quan trọng nhất cho sự
thành công của một tổ chức là sự phản hồi tích cực từ phía khách hàng;
Chú ý rằng các tổ chức theo đuổi phương
pháp lập kế hoạch này có thể muốn thực hiện thêm bước thứ 3 ở trên để các mục
tiêu bổ sung được xác định để phát triển hơn nữa những khả năng điều hành trung
tâm hay điều hành của tổ chức, ví dụ., tăng cường quản lý tài chính.
Mô hình 2 - Lập kế hoạch dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu)
Các tổ chức nào bắt đầu sử dụng
phương pháp lập kết hoạch cơ bản như đã mô tả ở trên, thường sử dụng loại lập kế
hoạch toàn diện và hiệu quả này. Bảng dưới đây mô tả một cái nhìn khá rõ ràng về
loại quá trình lập kế hoạch này.
Sơ lược việc lập kế hoạch chiến lược
dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu) (Chú ý rằng một tổ chức có thể không thực hiện tất cả các hoạt
động sau đây mỗi năm)
1. Đánh giá trong và ngoài để xác định
"SWOT";
2. Phân tích chiến lược để xác định và dành ưu tiên cho các
mục tiêu/vấn đề chính;
3. Xây dựng các chiến lược (hay chương trình) chủ chốt hướng đến vấn đề/mục tiêu; 4. Xây dựng/cập nhập tầm nhìn, sứ mạng và giá trị (một số tổ chức có thể làm điều này đầu tiên trong quá trình lập kế hoạch); 5. Thiết lập kế hoạch hành động (mục tiêu, nhu cầu nguồn lực, vai trò và trách nhiệm khi thực hiện); 6. Lưu giữ các vấn đề, mục tiêu, chiến lược/chương trình, sứ mạng và tầm nhìn được cập nhập, và kế hoạch hành động trong văn bản kế hoạch chiến lược, và gắn với SWOT... ; 7. Phát triển kế hoạch hoạt động hàng năm (từ năm thứ nhất của kế hoạch chiến lược các năm); 8. Phát triển và giám sát ngân sách cho năm đầu tiên (phân bổ tài chính cần thiết cho từng năm một); 9. Thực hiện các hoạt động trong năm đầu tiên của tổ chức; 10. Giám sát/Xem xét/Đánh giá/Cập nhật văn bản kế hoạch chiến lược.
Mô hình 3 - Mô hình
liên kết
Mục đích tổng quát của mô hình này
là đảm bảo có sự gắn bó chặt chẽ giữa sứ mạng của tổ chức và nguồn lực để điều
hành một cách hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mô hình này hữu hiệu cho các tổ
chức cần chiến lược chi tiết hay tìm hiểu lý do tại sao chúng không hoạt động
được. Một tổ chức có thể cũng chọn mô hình này nếu nó đang đối diện với nhiều vấn
đề liên quan đến hiệu quả bên trong. Nó bao gồm những bước sau:
1. Nhóm lập kế hoạch vạch ra sứ mạng,
chương trình, nguồn lực và hỗ trợ thiết yếu của tổ chức;
2. Xác định cái gì đang hoạt động hiệu
quả và cái gì cần phải điều chỉnh;
3. Xác định những điều chỉnh này nên
được thực hiện như thế nào;
4. Nhìn nhận những thay đổi này như
là chiến lược trong kế hoạch chiến lược.
Mô hình 4 - Lập kế hoạch tình huống
Phương pháp này có thể được sử dụng
trong mối liên kết với các mô hình khác để đảm bảo những nhà lập kế hoạch thực
hiện chính xác các ý tưởng chiến lược. Mô hình này có thể hữu dụng, đặc biệt
trong việc xác định các vấn đề và mục tiêu chiến lược.
1. Chọn lựa các lực lượng bên ngoài
và hình dung những thay đổi có liên quan có thể ảnh hưởng đến tổ chức, ví dụ.,
những thay đổi về quy định, những thay đổi về nhân khẩu... Những thay đổi tiềm ẩn
ảnh hưởng đến tổ chức có thể được nhìn thấy thông qua việc đọc lướt qua các
tiêu điểm của các tạp chí;
2. Với mỗi thay đổi về lực lượng, thảo
luận ba tình huống thuộc về tổ chức có khả năng xảy ra trong tương lai (bao gồm
tình huống tốt nhất, xấu nhất và bình thường). Những tình huống này có thể xảy
ra trong tổ chức, là kết quả của mỗi thay đổi. Việc xem xét lại các tình huống
xấu nhất thường tạo động lực mạnh mẽ để thay đổi tổ chức;
3. Đề xuất những gì tổ chức có thể
làm được, hay các chiến lược tiềm ẩn, trong đó mỗi thay đổi cần phải nghĩ đến 3
tình huống trên;
4. Nhà lập kế hoạch sớm nhìn thấy những
mối quan tâm hay những chiến lược cần được tập trung để đáp ứng những thay đổi
bên ngoài có thể có;
5. Chọn lựa những thay đổi bên ngoài
thích hợp nhất để tác động đến tổ chức, ví dụ: trong 3 đến 5 năm tới, và xác định
các chiến lược hợp lý nhất mà tổ chức có thể làm được để đáp ứng lại mọi sự
thay đổi.
Mô hình thứ năm - Lập kế hoạch "theo
hệ thống" (hay tự tổ chức)
Những quá trình lập kế hoạch chiến
lược truyền thống thường được xem là "máy móc" hay "cứng nhắc", ví dụ: chúng đi
từ tổng quát đến chi tiết hay nguyên nhân và kết quả về bản chất. Ví dụ, các quá
trình thường bắt đầu bằng việc tiến hành đánh giá tổng quát môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức, thực hiện phân tích chiến lược (phân tích
"SWOT"), thu hẹp phạm vi để xác định và dành ưu tiên cho các vấn đề chính, và
phát triển các chiến lược cụ thể nhắm đến các vấn đề cụ thể.
Một quan điểm khác của việc lập kế
hoạch được cho là tương tự với việc phát triển của một tổ chức, ví dụ một "hệ
thống" hay một quá trình tự tổ chức. Một nền văn hoá nào đó, ví dụ như Người Ấn
gốc Mỹ, có thể chuộng dạng quá trình lập kế hoạch mở và tự nhiên hơn là các quá
trình máy móc truyền thống và cứng nhắc. Tự tổ chức đòi hỏi phải tham khảo thường
xuyên các giá trị phổ biến, thảo luận quanh các giá trị này và phản hồi liên tục
quanh các quá trình hiện tại của hệ thống. Các bước tổng quát bao gồm:
1. Phát biểu rõ ràng các giá trị văn
hoá của tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại và kết luận;
2. Phát biểu rõ ràng tầm nhìn của
nhóm cho tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại và kết luận;
3. Dựa trên những cơ sở hiện có, ví
dụ: mỗi quý một lần, đối thoại về những quá trình nào cần làm để hướng đến tầm
nhìn và những gì mà nhóm dự định làm trong quá trình này;
4. Thường xuyên nhắc nhở chính mình
và người khác rằng loại kế hoạch tự nhiên này không bao giờ thật sự "suông sẻ"
và rằng nhóm cần học cách làm rõ các giá trị của chính mình, đối thoại/phản hồi,
và cập nhập quá trình;
5. Hãy rất, rất kiên nhẫn;
6. Tập trung vào việc học tập nhiều
hơn và vào phương thức ít hơn;
7. Hãy hỏi nhóm xem tổ chức sẽ
mô tả cho các cá nhân liên quan thấy kế hoạch chiến lược của chính mình như thế
nào..., ai thường kỳ vọng vào khung kế hoạch một cách "máy móc và cứng nhắc". |
